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더닝-크루거 효과와 구성원의 자기인식 개선 방안2

360도 다면평가를 통한 객관적 인식 제고

360도 다면평가(360-degree feedback)는 피평가자에 대해 다양한 동료들이 다각도로 평가에 참여하여 피드백을 제공하는 제도이다.

다면평가를 통한 더닝-크루거 완화 효과: 다면피드백의 가장 큰 가치는 객관화에 있다.
다면평가는 상사 한 명의 주관에 좌우되지 않고 여러 사람이 관여하므로 피평가자 입장에서도 결과를 받아들이기 수월하다.
만약 “모두가 나를 이렇게 평가한다”는 일관된 피드백이 나오면 반박하기 어려워지고, 개선을 받아들이게 될 가능성이 높아진다.
아울러, 다면평가 과정 자체가 구성원 간 상호 피드백 학습 기회를 제공하므로, 조직내 메타인지(자신과 타인의 능력에 대한 인식) 개발에 도움이 된다. 
예컨대 동료를 평가하면서 “내가 동료에게 이런 부족함을 느꼈다면, 나의 이런 행동도 남들은 어떻게 볼까?” 하고 돌아보는 식이다.
이렇듯 다면평가는 더닝-크루거 효과로 인한 자기인식 오류를 바로잡는 조직적 도구로 활용될 수 있다.

• ① 평가 항목의 적합성: 다면평가 문항은 해당 조직의 핵심 가치와 직무 역량에 부합해야 한다.
  포괄적이지만 피상적인 범용 문항보다는 회사 상황에 맞게 커스터마이즈된 질문이 더 의미있는 결과를 낳는다.
  예를 들어 IT 스타트업에서는 *“새로운 기술 학습 의지”*와 같은 항목이 중요할 수 있고, 영업 조직에서는 “고객 관점에서 문제 해결” 역량이 핵심일 수 있다.
  각 직무의 중요 역량 3~4가지 정도를 선별하여 그에 대해 평가하도록 해야 한다. 또한 질문은 행동 관찰에 기초한 구체적 문장으로 작성하여 평가자간 해석 차이가 없도록 한다.

• ② 신뢰성 있는 데이터 확보: 다면평가 결과에 모든 이해관계자가 신뢰를 가질 수 있도록 설계해야 한다. 
  그러기 위해 충분한 수의 평가자 확보, 평가자 교육 및 평가 기준의 명확화가 필수적이다.
  한 사람당 피드백을 주는 동료 수가 너무 적으면 개인적 호불호에 치우칠 수 있으므로, 가능한 여러 명(예: 6~10명)의 평가를 취합하는 것이 좋다.
  또한 평가자들이 평가 문항의 의도를 정확히 이해하도록 사전에 설명하고, 필요하면 피드백 작성법에 대한 훈련도 진행한다.
  익명성이 보장되는 시스템을 사용하여 솔직하고 정확한 피드백을 수집하는 것도 중요하다.
  평가 도구는 행동척도(BARS) 등 구체적 행동 기반 척도를 활용하면 평가자의 주관을 줄이고 더 실질적인 데이터를 얻을 수 있다.

• ③ 피드백 후 후속 조치(책임): 다면평가는 한 번 결과를 통보하는 것으로 끝내지 말고, 피드백을 받은 사람이 개선 계획을 수립하고 실행에 옮기도록 지원해야 효과가 지속된다.
  Bracken & Rose 등의 연구에 따르면, 부정적 피드백 후 아무 후속 지원이 없으면 오히려 성과가 감소하는 경우도 있다고 한다.
  따라서 평가 결과를 당사자와 그 상급자가 함께 검토하여 발전 계획을 작성하게 한다. 필요시 코치나 멘토를 붙여 피드백을 해석하고 행동변화를 도울 수도 있다.
  또한 개인별 목표와 개선사항을 팀원들과 공유하거나, 목표 달성 여부를 보상과 연계하는 등 변화에 대한 책임을 명확히 하면 피드백의 실효성이 높아진다.
  이 과정에서 직속 상사의 역할이 중요한데, 상사는 직원이 피드백을 방어적으로 받아들이지 않고 개선 의지로 전환하도록 꾸준히 대화하고 격려해야 한다.

• ④ 전사적 참여와 공정성: 다면평가는 조직 문화로 정착되어야 효과가 극대화된다.
  일부 계층이나 직무에만 제한적으로 실시하면 평가받는 이들이 낙인 효과를 느낄 수 있으므로, 가능한 모든 직원이 서로에게 피드백을 주고받는 환경이 바람직하다.
  예컨대 리더급만 다면평가를 실시한다면, 팀원들도 익명으로 리더를 평가하면서 수평적으로 의견을 개진하는 문화를 경험하게 된다.
  또한 경영진은 다면평가의 목적과 절차, 기대효과를 투명하게 소통하여 구성원들이 왜 이 제도를 하는지 이해하고 협력하도록 해야 한다.
  평가를 제대로 완료한 사람에게 소정의 보상이나 인정을 제공하여 참여를 독려하고 마감 준수율을 높이는 실무적 장치도 고려할 수 있다.
  전체적으로 경영층의 확고한 의지와 일관성 있는 메시지가 뒷받침될 때 구성원들은 안심하고 피드백에 임하게 된다.
  이 외에도 다면평가 운영 시 추가로 고려할 사항으로, 발전 목적 vs 평가 목적의 구분이 있다.
  개인 개발(Coaching)이 목적인 피드백이라면 피평가자가 평가자를 자유롭게 선정하도록 하고 결과도 본인 개발에만 활용하며,
  성과 평가(Assessment) 목적이라면 가장 밀접하게 함께 일하는 사람들로 평가자를 지정하고 결과를 인사고과에 반영하는 식이다.
  둘을 혼용하면 혼란이 생길 수 있으므로 사전에 목적을 명확히 구분해야 한다.
  또한 피드백 내용 중 익명 공개가 적절치 않은 사항(예: 인신공격성 댓글 등)은 HR부서나 코치가 중재하여 걸러내고 전달하는 피드백 클리닝 과정도 필요할 수 있다.
  마지막으로 질문 설계 시 정량+정성 조합이 권장된다. 객관식 평점 외에 주관식 의견란을 두어,
  예를 들어 “해당 사람이 지속적으로 발전하기 위해 보완하면 좋을 점은?” 같은 질문에 서술형 피드백을 받으면 훨씬 풍부한 인사이트를 얻을 수 있다.
  이러한 정량·정성 복합 피드백은 뒤에서 논의할 정성적 피드백의 관점에서도 중요하다.
  
  

결론 및 제언

스타트업과 소규모 조직에서 더닝-크루거 효과를 완화하고 구성원의 자기인식을 개선하기 위해서는, 조직 문화 전반에 피드백의 철학이 스며들어야 한다.
1:1 피드백, 360도 다면평가, 정성적 피드백, 심리적 피드백이라는 네 가지 관점을 종합해 보면,
결국 핵심은 객관적인 사실에 근거한 지속적인 피드백을 안전한 환경에서 주고받으며 개인과 조직이 함께 학습하는 것이다.

먼저, 개인 차원의 노력과 조직 차원의 시스템이 조화를 이루어야 한다. 구성원 각자는 끊임없이 배우고 성찰하는 자세를 가지는 것이 중요하다.
자신의 강점과 약점을 객관적으로 보려 노력하고, 적극적으로 피드백을 구하며(멘토나 리더에게), 실수를 인정하고 개선하는 용기를 내야 한다.
반면 조직과 리더십은 그러한 개인의 노력을 북돋워줄 피드백 제도와 문화를 제공해야 한다.
정기적인 1:1 코칭, 다면적인 평가 입력, 건설적인 대화 방식, 심리적 안전장치 등을 통해 직원들이 자신의 상태를 정확히 파악하고 성장할 수 있는 여건을 만들어야 한다.
특히 리더는 단순히 평가자가 아니라 코치이자 조력자로서 역할을 전환해야 한다..

국내 사례들을 보면, 과거의 권위적 기업 문화에서는 피드백이 일방향이었고 자기객관화가 어려운 환경이었다.
그러나 네이버, 카카오, 토스 등 신세대 기업들을 비롯해 많은 조직들이 이제 수평적 소통과 주기적 피드백을 강조하고 있다. 물론 변화 과정에서 여러 시행착오(예: 카카오 다면평가 논란)도 있었지만,
이는 모두 보다 나은 피드백 문화로 가는 성장통으로 볼 수 있다.
해외에서도 넷플릭스처럼 파격적으로 피드백 중심 문화를 채택한 기업이 있는가 하면, 전통 기업이라도 GE의 세션 C처럼 오래전부터 다면피드백과 코칭을 활용한 예도 있다.
이들 사례가 공통적으로 시사하는 바는: 피드백 문화는 단기간에 완성되지 않지만, 최고 경영진의 의지와 전 직원의 참여로 꾸준히 다질 때 성과로 이어진다는 점이다.

더닝-크루거 효과를 완전히 없앨 수는 없겠지만, 그 영향을 최소화하는 것은 조직의 책무다.
이는 개개인이 더욱 냉철한 자기인식과 현실 감각을 갖도록 도와 결국 옳은 의사결정과 높은 성과를 내도록 하는 일이기 때문이다.
피드백은 거울이다. 조직 구성원 모두가 정기적으로 이 거울을 보면서 자신의 모습과 주변의 평가를 직시할 때, 비로소 허황된 자신감은 겸손한 자신감으로 거듭나고 숨겨진 잠재력은 꽃피울 수 있다.
“무지는 자신감으로 가득 차고, 지식은 의심으로 가득 차 있다”는 다윈의 말처럼, 우리는 자신의 무지를 인식하는 용기를 가져야 한다.
그리고 그 용기는 옆에서 비춰주는 피드백의 빛으로 더욱 선명해질 것이다.

끝으로, 성과관리는 곧 사람 관리라는 관점에서, 더닝-크루거 효과 극복을 위한 피드백 전략은 단순히 저성과자를 교정하는 데 국한되지 않는다.
오히려 모든 구성원이 자기 자신과 서로에 대해 더 잘 이해함으로써 일터에서 개인적 성장과 공동의 성과를 함께 추구하는 문화를 만드는 것이다.
이러한 문화에서는 신입도 자신의 한계를 알고 배우려 하고, 경력자도 자신의 강점을 살리면서도 부족함을 채우려 하며, 리더는 자신의 권위보다는 팀의 발전에 집중하게 된다.
그럴 때 스타트업과 소규모 조직은 비로소 작지만 강한 팀으로서 지속적인 혁신과 성과 창출을 이루어낼 수 있을 것이다.
더닝-크루거 효과를 극복하는 여정 자체가 우리 조직을 한 단계 성숙하게 만드는 변화 과정임을 인식하고, 오늘 논의된 피드백 방안들을 하나씩 실천해 나가길 제언한다.