‘역할의 차이’보다 ‘태도의 깊이’에 있는 ESG 리더십 문화(1) > Board

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“ESG 리더십의 이니셔티브(Initiative)는 ‘역할의 차이’보다 ‘태도의 깊이’에 있습니다.” 

이는 조직을 움직이는 힘이 직책이나 지위 같은 역할의 격차가 아니라, 태도의 수준과 원칙에 달려있다는 믿음입니다.
오늘날 뛰어난 조직은 단순한 지시와 통제를 넘어, 구성원 개개인의 태도 변화와 성장을 통해 만들어집니다.
리더와 구성원 모두가 깊이 있는 태도로 임할 때 비로소 신뢰와 공감이 쌓이고, 지속적인 성장 문화가 꽃피게 됩니다.
기업의 존재 이유를 분명히 하고(Purpose), 신뢰·성장·소통·책임·공감의 다섯 가지 이니셔티브를 통해 태도의 문화를 구축하는 방법을 살펴보겠습니다.

1. Purpose – 존재 이유로 이끄는 리더십

많은 기업들이 저마다 미션과 목적(Purpose)을 내세우지만, 이를 행동으로 옮기는 데서는 차이가 납니다.
목적이란 조직이 왜 존재하는지를 나타내는 근본적 이유로, 단순히 이윤 추구를 넘어 세상에 남기는 영향까지 포괄합니다.
훌륭한 ESG 리더십은 단기 실적 목표가 아니라 조직이 존재하는 이유를 분명히 제시하여 구성원들의 가슴에 불을 지핍니다.
구성원들이 자신의 업무와 조직의 큰 목표를 연결짓도록 도와주며, 회사의 미션을 각자의 일 속에서 발견하게 합니다.
예컨대 “지시된 일”만 수행하는 분위기가 아니라 “나의 일이 조직의 목적에 기여한다”는 자부심을 느끼게 하는 것입니다.

무엇보다도 비전의 전달 방식이 중요합니다.
ESG 리더십은 비전을 숫자나 지시로 나열하기보다 스토리로 들려줄 때 사람들은 더 깊이 공감합니다.
하버드비즈니스리뷰에 따르면 목적 중심 문화를 만들기 위해 ESG 리더십은 회사의 목적과 가치를 분명하게 소통하고 스스로 체현해야 할 책임이 있습니다.
다시 말해, 리더 자신의 언행이 조직의 미션과 일치될 때 구성원들은 비전의 진정성을 믿게 됩니다.
목표를 지시받는 대신 이야기로 공유받을 때, 구성원들은 그 비전 속 주인공이 되어 자발적으로 움직이기 시작합니다.
의미를 찾는 태도가 조직 전체에 스며들 때, 비로소 역할을 뛰어넘는 몰입이 이뤄집니다.

2. Trust – “신뢰는 주는 것이 아니라 쌓는 것이다”

신뢰는 하루 아침에 부여되는 것이 아니라, 매일의 행동을 통해 서서히 쌓이는 자원입니다.
조직문화 전문가들은 신뢰를 일종의 전략적 자원으로 보는데, 이는 석유처럼 채굴하고 축적해야 비로소 성과를 낼 수 있다는 의미입니다.
신뢰 자원이 충분히 쌓인 조직은 변화와 위기에도 빠르게 대응하고 불필요한 비용을 줄일 수 있습니다..

리더와 구성원 모두 신뢰 구축에 참여해야 합니다.
구성원들은 맡은 책임을 예측 가능하게 이행함으로써 동료들에게 신뢰를 줘야 합니다.
일관된 행동은 상대방으로 하여금 “함께 일하면 결과를 예상할 수 있다”는 안심을 주는데, 연구에 따르면 일관된 행동은 예측성을 강화하여 사람들이 불확실성을 덜 느끼게 한다고 합니다.
반대로 조직이 그때그때 말 바꾸기를 하거나 원칙을 번복하면 신뢰 자원이 쌓이기 어렵습니다.
결국 투명한 말보다 일관된 행동이 신뢰의 밑바탕임을 기억해야 합니다.

또한 신뢰하는 태도란 서로의 의도를 선의로 해석해주는 데서 시작됩니다.
구성원들은 리더와 동료의 행동을 성급히 의심하기보다 “분명 좋은 뜻이 있을 것”이라는 긍정적 해석의 여지를 두어야 합니다.
그래야 문제 발생 시에도 서로 책망하기보다 해결에 집중하는 건설적 분위기가 조성됩니다.
실제로 신뢰가 높은 팀일수록 문제가 생겼을 때 이를 숨기지 않고 조기에 공유하여 조직 차원의 리스크를 최소화합니다.
하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수는 팀 내 심리적 안전감(psychological safety)을 “실수나 우려를 드러내도 처벌받거나 망신당하지 않을 것이라는 믿음”으로 정의했는데,
이러한 안전감이 있는 조직에서 직원들은 문제를 제때 보고하고 토의하여 큰 위험으로 번지기 전에 해결할 수 있습니다.
신뢰의 문화가 구축되면, 말하지 않아도 서로를 믿고 따르는 힘이 조직을 지탱하게 됩니다.

===> 신뢰는 ‘투명한 말’보다 ‘일관된 행동’으로 쌓인다. 눈에 보이는 말보다는 보이지 않는 상황에서도 지켜지는 약속들이 결국 서로를 믿게 만드는 법입니다.

3. Growth – “스스로 배우는 사람이 문화를 만든다”

지속적으로 배우고 성장하려는 태도는 개인의 경력을 넘어 조직 문화 전체를 바꾸는 힘이 됩니다.
갤렙의 조사에 따르면, 높은 성과를 내는 직장들의 공통점은 개인의 성장을 중시하는 ‘고성장 문화’를 갖추었다는 점이었고,
이렇게 직원 개발에 투자한 조직은 이익률이 11% 높고 직원 유지율이 2배에 달한다고 합니다.
이는 “스스로 배우는 사람이 결국 조직 문화를 만든다”는 말처럼, 학습자의 태도가 곧 성과와 직결됨을 보여줍니다.

ESG 리더십은 조직 전체에 학습 문화를 조성해야 합니다. 이를 위해 먼저 실패에 대한 인식을 바꾸는 것이 중요합니다.
직원들이 실패를 두려워하지 않고 공개적으로 논의할 수 있어야 진정한 배움이 일어납니다.
세계적인 병원부터 NASA에 이르기까지 다양한 조직을 연구해온 에드먼슨 교수는 “실패로부터 배우는 지혜는 누구나 알고 있지만, 실제로 잘 실행하는 조직은 드물다”고 지적하며,
그 원인 중 하나로 실패를 터부시하는 문화를 꼽았습니다.
배우는 조직이 되려면 실패를 숨기기보다 자유롭게 드러내고 토론하는 장이 필요합니다.
ESG 리더십은 솔선해서 자신의 실수를 인정하고 공유함으로써 구성원들이 심리적 안전을 느끼게 해야 합니다.
“학습하는 조직”에서는 관리자들이 전통적 권위자가 아니라 촉진자(facilitator) 역할을 맡아, 직원들이 두려움 없이 아이디어를 내고 실험하며 실패를 이야기할 수 있는 환경을 만듭니다.
이런 환경에서는 작은 실패도 소중한 데이터가 되어 미래 성공의 밑거름으로 작용합니다.

또한 구성원의 성장을 지원하고 독려하는 제도적 장치도 필요합니다.
ESG 리더십은 부하 직원들의 역량 개발과 학습 노력을 공식적인 성과평가의 핵심 항목으로 포함시킬 수 있습니다.
단기 실적만이 아니라 얼마나 배웠고 발전했는지를 평가하고 보상하면, 구성원들도 자연히 자기계발에 동기를 느끼게 됩니다.
실제 하버드비즈니스리뷰는 성과평가의 본래 목적이 성과의 정확한 평가와 더불어 해당 직원의 향후 개발을 돕는 것이라고 강조합니다.
요컨대 평가를 과거에 대한 심판이 아니라 미래에 대한 투자로 인식시켜야 합니다.

무엇보다 리더 자신이 ‘답을 다 알려주는 사람’에서 ‘배움을 이끌어주는 사람’으로 변모해야 합니다.
뛰어난 ESG 리더십은 모든 질문에 답을 제시하기보다, 올바른 질문을 던져 구성원이 스스로 답을 찾도록 격려합니다.
이는 구성원의 주도적 학습(proactive learning)을 촉진해 장기적으로 훨씬 강력한 팀을 만들기 때문입니다.
한 전문가의 말처럼, “ESG 리더십은 배움의 문을 열고, 구성원은 그 문을 통과한다.
” 리더가 학습 분위기를 만들고 문턱을 낮추면, 구성원은 그 기회를 붙잡고 능동적으로 성장하게 된다는 뜻입니다.

구성원 측면에서는 ‘지시받는 학습’이 아닌 ‘주도적인 학습’ 자세가 핵심입니다.
빠르게 변하는 환경에서는 상사가 시키는 교육만으로는 역부족입니다.
스스로 필요한 것을 찾고 배우는 직원이 조직에 가장 큰 자산이 됩니다.
예컨대 새로운 기술이나 업무 방법을 익혔다면 이를 팀원들과 적극 공유해 지식의 순환자 역할을 해야 합니다.
개인의 배움이 팀 전체의 지식 수준을 높이고, 이는 다시 개인에게 더 큰 성취로 돌아오는 선순환이 일어납니다.
이렇게 학습 경험을 공유하는 직원들은 조직 내 지식 허브가 되어, 모두가 함께 성장하는 문화를 이끕니다.
또한 각 구성원이 학습을 개인적 성장에 그치지 않고 조직 경쟁력에 대한 투자로 인식할 때, 배우는 문화는 비로소 조직 DNA로 자리잡습니다.
회사가 직원의 성장을 진지하게 지원하면, 직원들은 그 보답으로 회사의 혁신과 발전을 견인하게 될 것입니다.

===>ESG 리더십은 배움의 문을 열고, 구성원은 그 문을 통과한다. 서로가 함께 배울 때 조직 전체가 성장의 길을 걷게 됩니다.

4. Communication – “말을 전달하는 것이 아니라, 의미를 나누는 것”

조직 내 소통(communication)은 단순히 정보를 주고받는 것을 넘어 의미를 공유하는 행위입니다.
ESG 리더십은 보고를 받고 지시를 내리는 일방향 커뮤니케이션에서 벗어나, 쌍방향 대화 구조를 만들어야 합니다.
현대의 유능한 리더들은 과거처럼 일방적으로 말하지 않고, 평범한 1:1 대화에 가깝게 직원들과 관계 맺는다고 합니다.
이는 형식적인 회의나 보고서보다 직접적인 대화를 통해 진솔한 의견을 듣고 피드백하는 방식을 의미합니다.
실제로 성과 높은 기업들은 리더가 팀원들을 의사결정 과정에 참여시키고 조직의 목표와 도전에 대해 열린 대화를 나누는 경우가 많습니다.
이러한 접근법은 구성원들에게 조직의 상황과 방향을 명확히 이해시키고, 동시에 자신들의 목소리가 반영되고 있다고 느끼게 해줍니다.
그 결과 구성원들은 조직에 대한 책임감과 충성심을 더 크게 갖게 되지요.

“듣는 리더십(Listening Leadership)”은 효과적인 소통의 핵심 원리입니다.
보통 우리는 말을 잘하는 능력을 커뮤니케이션의 핵심으로 생각하지만, 실제로는 경청 능력이 더욱 중요합니다.
스탠퍼드 대학교의 한 강의자는 “직장에서 커뮤니케이션 역량이 뛰어나다는 평가는 대개 발표를 잘한다는 뜻이지, 경청을 잘한다는 뜻은 아니다”라고 지적했습니다.
그만큼 많은 조직에서 경청이 간과되어 왔지만, 지금은 상황이 바뀌었습니다.
훌륭한 ESG 리더십은 묻고 귀 기울임으로써 구성원의 생각과 숨은 의견을 이끌어냅니다.
실제 리더십 컨설턴트들은 “리더가 진정으로 경청하면 직원들은 존중받고 가치 있는 존재로 느껴지며, 아이디어도 활기를 띤다”고 말합니다.
질문으로 리드하는 기술을 갖춘 ESG 리더십은 직원들에게서 자발적 참여를 유도하고, 보다 깊은 신뢰를 형성합니다.

경청의 효과는 과학적으로도 증명됩니다.
한 연구에 따르면 리더가 적극적으로 경청할 때 직원들은 자신의 의견이 회사에 중요하다고 느끼게 되어 몰입도가 높아지고, 팀 퍼포먼스가 향상됩니다.
듣는 리더십을 체계화하려면 회의 시간에 리더의 발언 비중을 의식적으로 줄이고, 열린 질문을 던진 후 침묵을 지키는 연습이 필요합니다.
또한 상대의 말을 끝까지 경청하고 요약해주는 습관을 들이면, 상대는 제대로 이해받고 있다고 느껴 더욱 솔직한 의견을 내게 됩니다.
이렇게 의미를 주고받는 소통이 이뤄질 때 조직 내 신뢰와 소속감은 자연히 따라오게 됩니다.

피드백 문화 역시 일방적 비판이 아닌 성장을 돕는 대화로 재설계해야 합니다.
하버드비즈니스리뷰는 훌륭한 상사의 핵심 역량 중 하나로 ‘성장 피드백(growth feedback)’을 꼽았습니다.
이는 단순히 결과를 지적하며 잘잘못을 따지는 대신, 과정에 함께 관심을 기울이고 발전 방향을 제시하는 피드백을 뜻합니다.
예를 들어 같은 실수를 지적하더라도 “왜 이런 실수가 발생했는지 함께 원인을 찾아보자”라든가 “다음엔 어떻게 하면 더 나을지 생각해보면 좋겠다”는 식으로 코칭하는 태도를 보이는 것입니다.
이런 성장 피드백은 피드백을 받는 사람으로 하여금 배려받고 성장에 관심받고 있다는 인상을 주어, 방어적 태도 대신 학습 동기를 불러일으킵니다.
반대로 고함치거나 인신공격성 피드백은 당장 겉으로는 고쳐지는 듯 보여도, 속으로는 반감만 쌓이게 마련입니다.
비판이 아닌 코칭, 질책이 아닌 성장 조언의 방식으로 피드백을 주고받도록 조직 문화를 디자인해야 합니다.

한편, 구성원들 역시 소통의 책임을 공동으로 지고 있습니다.
우수한 팀일수록 팀원 개개인이 문제 제기에 그치지 않고 대안까지 준비하여 제시합니다.
불만이나 이슈를 제기할 때에도 “왜 이것이 문제인가”를 넘어서 “어떻게 하면 해결할 수 있을까”를 함께 논의하려는 태도가 중요합니다.
이러한 대안 중심의 소통은 건설적인 분위기를 만들며, 문제 해결의 속도를 높여줍니다.
또한 서로 의견을 주고받을 때는 감정에 휩싸이기보다는 팩트와 논리에 기반한 대화를 지향해야 합니다.
사안을 객관적으로 바라보고 검증된 정보에 근거해 토론하면 개인 감정이 개입될 여지가 줄고, 토론의 질은 높아집니다.
마지막으로 동료로부터 피드백을 받을 때 이를 ‘공격’이 아닌 ‘관심의 표현’으로 받아들이는 자세가 필요합니다.
동료가 굳이 시간을 들여 조언하고 지적해주는 것은 그만큼 관심과 기대가 있기 때문입니다.
이런 관점에서 본다면 뼈아픈 지적도 감사하게 받아들여지며, 팀 내 신뢰의 분위기가 더욱 두터워집니다.

===> 탁월한 팀은 소통의 양이 아니라, 신뢰의 질로 판가름난다. 회의나 보고서의 빈도가 팀 성과를 보장하지 않습니다. 오히려 얼마나 깊은 신뢰를 형성했는가가 팀의 협력과 창의성에 결정적입니다.