‘역할의 차이’보다 ‘태도의 깊이’에 있는 ESG 리더십 문화(2) > Board

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“ESG 리더십의 이니셔티브(Initiative)는 ‘역할의 차이’보다 ‘태도의 깊이’에 있습니다.” 

이는 조직을 움직이는 힘이 직책이나 지위 같은 역할의 격차가 아니라, 태도의 수준과 원칙에 달려있다는 믿음입니다.
오늘날 뛰어난 조직은 단순한 지시와 통제를 넘어, 구성원 개개인의 태도 변화와 성장을 통해 만들어집니다.
리더와 구성원 모두가 깊이 있는 태도로 임할 때 비로소 신뢰와 공감이 쌓이고, 지속적인 성장 문화가 꽃피게 됩니다.
기업의 존재 이유를 분명히 하고(Purpose), 신뢰·성장·소통·책임·공감의 다섯 가지 이니셔티브를 통해 태도의 문화를 구축하는 방법을 살펴보겠습니다.

5. Responsibility – “결과보다 과정을 책임지는 사람”

책임(responsibility)의 문화란, 일이 잘됐을 때나 잘못됐을 때나 스스로 그 한가운데에 선다는 태도를 말합니다.
뛰어난 ESG 리더십은 성과의 공은 팀원에게 돌리고, 실패의 책임은 자신이 지는 모습을 보입니다.
전설적인 농구 코치 존 우든도 “강한  리더십은 책임은 지고 공은 준다. 약한 리더십은 책임을 돌리고 공을 가로챈다”고 말한 바 있습니다.
리더가 앞장서서 방패막이가 되어줄 때 팀원들은 안심하고 도전하며, 성과를 내도 그 공로를 진심으로 축하해주는 상사가 있을 때 더 큰 열정을 바칩니다.
잘될 때는 너 덕분, 안될 때는 내 탓이라는 자세가 팀에 신뢰를 심어주어, 구성원들이 실패를 두려워하지 않고 창의적으로 일할 수 있게 합니다.

책임 있는 리더십은 마지막까지 후속 조치를 해내는 것이기도 합니다.
한 번 내린 결정은 끝까지 팔로우업하고, 문제가 생기면 끝까지 매듭지으려는 집념을 보여야 합니다.
결정을 내려놓고 결과를 방치해버리는 태도는 구성원들에게 책임 회피의 문화를 학습시킬 뿐입니다.
반면 리더가 “내가 끝까지 책임진다”는 각오로 임하면 팀원들도 그 본보기에서 책임감을 배우게 됩니다.
또한 ESG 리더십은 구성원이 책임감을 느낄 수 있도록 권한을 위임(Empowerment)해야 합니다.
권한 없이 책임만 지라는 것은 무책임한 일입니다. 일을 수행하는 데 필요한 결정권과 자원을 주어야, 구성원들이 자신의 일에 주인의식(owner mindset)을 갖고 최선을 다합니다.
연구에 따르면, 팀원들에게 자율성과 권한을 부여하면 직무 몰입도가 높아지고 성과도 향상되는 동시에, 스스로 책임 의식도 강해진다고 합니다.
ESG 리더십은 최종 책임을 지되, 성과를 만드는 주역은 팀원임을 늘 기억해야 합니다.

구성원들 역시 책임의식을 발휘해야 합니다.
조직의 결정 과정에 참여한 모든 사람은 결과뿐 아니라 그 결정에 이르는 과정에도 공동 책임이 있음을 인식해야 합니다.
의사결정 단계부터 적극적으로 의견을 내고 동의했다면, 결과가 좋지 않더라도 “내 책임이 아니다”라고 발을 빼기 어렵습니다.
처음부터 함께 결정에 참여하는 문화가 중요합니다.
또한 일이 잘못될 때 “누가 그랬냐?”를 찾는 대신, “어떻게 해결할까?”에 집중하는 태도가 필요합니다.
문제 지적은 누구나 할 수 있지만, 해결 책임을 지는 사람이 진짜 리더입니다.
팀의 일원이라면 직책에 상관없이 스스로 그런 리더십을 발휘해야 합니다.
마지막으로 각자 맡은 일에 주인의식을 가지고 마감, 품질, 효율성을 스스로 점검하는 습관을 들이십시오.
상사의 감시나 지시가 없어도 내 일처럼 챙기는 태도야말로 책임의 문화의 궁극적인 모습입니다.
그런 구성원들로 이뤄진 팀이라면 어떤 과제도 믿고 맡길 수 있을 것입니다.

===> 책임이란, 타인의 기대를 스스로의 기준으로 끌어올리는 힘이다. 남이 시켜서 마지못해 하는 게 아니라,
         스스로 최고의 기준으로 임하는 자세가 곧 책임이며, 이는 조직을 한 단계 도약시킵니다.

6. Empathy – “사람을 이해해야 조직이 지속된다”

오늘날 조직이 장기적으로 지속되기 위해 필수적인 요소 중 하나가 공감(empathy)입니다.
리더십 담론에서 공감은 더 이상 부드러운 미덕이 아니라, 경쟁력의 근원으로 평가받고 있습니다.
하버드비즈니스리뷰 한국어판은 “회복탄력성이 높은 조직을 위해 리더들은 포용성(Inclusion)을 강화해야 한다”고 조언합니다.
여기서 말하는 포용성은 결국 다양한 사람들을 공감하고 받아들이는 리더십, 즉 공감의 철학이라 할 수 있습니다.

ESG 리더십은 먼저 구성원들의 감정과 욕구에 민감해야 합니다.
직원 각자가 업무에서 느끼는 스트레스나 성취감, 좌절감 등을 알아채고 적절히 대응하는 정서적 지능(EQ)이 요구됩니다.
특히 정서적 안전지대(Emotional Safety)를 조성하는 일이 중요합니다.
이는 앞서 언급한 심리적 안전감과 통하는 개념으로, 직원들이 자신의 생각이나 걱정을 털어놓아도 괜찮다고 느끼는 분위기를 뜻합니다.
리더가 부하 직원의 솔직한 감정을 받아들이고 지지해줄 때, 직원들은 비로소 몰입과 창의성을 발휘할 수 있습니다.
이를 위해 ESG 리더십은 직원들이 실수나 어려움을 보고했을 때 벌주거나 비난하지 않겠다는 신호를 지속적으로 보내야 합니다.
또한 정기적인 1:1 면담이나 비공식 대화를 통해 구성원의 목소리를 경청하고, 필요하면 전문적인 상담이나 지원 프로그램도 연계하여 심리적 안전망을 구축할 수 있습니다.

또한 ESG 리더십은 조직 내 다양성(diversity)을 존중하고 포용적 리더십(Inclusive Leadership)을 발휘해야 합니다.
포용적 리더란 팀원 각자를 소중히 여기고 다양한 관점을 수용하며, 모든 구성원이 회사에 기여하고 있음을 느끼게 분위기를 만드는 리더십입니다.
출신 배경이나 성격, 가치관이 각기 다른 사람들을 차별 없이 포용함으로써, 조직은 더욱 창의적이고 탄력적인 팀이 됩니다.
실제 연구에서도 포용적인 조직문화가 기업의 경쟁우위를 강화하고 혁신을 촉진한다는 결과가 있습니다.
이를 위해 ESG 리더십은 자신의 무의식적 편견까지도 겸허히 돌아보고 개선하려는 노력을 기울여야 합니다.
예를 들어 중요한 프로젝트에 늘 비슷한 유형의 인물만 중용하고 있지는 않은지 살펴보고, 다양한 인재에게 성장 기회를 제공하도록 의식적으로 애써야 합니다.
그리고 이러한 포용의 메시지를 회사의 제도와 정책에도 반영해야 합니다.
인사평가, 보상, 복지, 근무제도 등에 있어서 다양한 삶의 상황과 개개인의 존엄성을 고려한 인간 중심 설계를 지향하는 것입니다.
사람을 위한 정책은 곧 사람을 남게 하고, 사람이 남아야 조직이 지속적으로 성장합니다.

구성원 차원에서 공감이란 동료의 입장에서 생각해보려는 노력으로 나타납니다.
협업 중에 갈등이나 의견 충돌이 생길 때 먼저 “저 사람이 왜 저런 행동을 할까?” 자문해보는 습관을 길러보세요.
그 사람의 입장, 처한 압박, 의도한 바를 헤아려 보면 다툼의 각이 상당 부분 누그러집니다.
피드백을 주는 경우에도 상대의 감정 상태와 맥락을 고려하는 것이 공감적 소통입니다.
같은 말이라도 듣는 사람의 현재 심경에 따라 받아들이는 정도가 다를 수 있음을 이해하고, 가능하다면 상대방이 수용할 수 있는 방식으로 전달하도록 애써야 합니다.
또한 개인의 주장이 아무리 옳더라도 팀 전체의 합의와 조화가 우선임을 기억해야 합니다.
내 의견이 관철되는 것보다 우리 팀의 최종 합의안이 모두에게 받아들여지는 것이 더 좋은 결과를 낳습니다.
이런 문화에서는 소수 의견도 존중받고, 다수 의견도 상대를 깎아내리지 않으며, 집단지성이 발휘될 토대가 됩니다.

끝으로, 팀 내 협력이 어려울 때 문제 제기보다는 대안 제시에 초점을 맞추고, 감정적인 언어보다 사실에 근거한 커뮤니케이션을 연습해야 합니다.
서로의 입장을 공감하려 노력하다 보면 자연스레 상호 이해의 폭이 넓어지고 갈등이 줄어듭니다.
공감을 잘하는 조직은 단지 사람 좋다는 평가를 넘어, 신뢰 수준이 높은 강력한 팀으로 변모합니다.
왜냐하면 공감은 갈등을 줄이는 기술이기 전에, 신뢰를 키우는 철학이기 때문입니다.
상대방을 진심으로 이해하려는 태도야말로 깊은 신뢰의 토양이 되어, 그 위에 어떤 변화와 도전도 이겨내는 조직이 지속되는 법입니다.

===> 공감은 갈등을 줄이는 기술이 아니라, 신뢰를 키우는 철학이다.
         서로 이해하려는 마음이 쌓일 때 비로소 구성원 간 두터운 신뢰가 형성되고, 그 신뢰가 조직을 단단히 묶어줍니다.

마지막으로, 여기 소개된 여섯 가지 이니셔티브(목적·신뢰·성장·소통·책임·공감)는 리더와 구성원 모두의 태도 변화를 요구합니다.
리더 혼자 애쓴다고 조직 문화가 바뀌지 않으며, 구성원 개개인의 노력만으로도 한계가 있습니다.
중요한 것은 역할을 뛰어넘는 공동의 실천입니다.
직급의 높고 낮음을 막론하고, 깊이 있는 태도로 서로를 대하고 일에 임할 때 비로소 조직은 존재 이유에 부합하는 성과를 내고, 신뢰와 성장의 선순환을 이어갈 수 있습니다.
역할은 다를지언정 태도의 깊이에서는 하나가 된 조직, 그것이 바로 외부 환경의 파고를 이겨내고 지속적으로 번창하는 조직의 비결일 것입니다.
한마디로 “역할이 아니라 태도가 조직을 만든다”는 진리를 잊지 말아야겠습니다.